Daniel Espinosa es el coordinador del nuevo Máster en E-commerce, Ventas Digitales y Marketplaces de IEM Business School. En esta entrevista aborda algunos de los grandes retos a los que se enfrenta actualmente el sector: la llegada de la inteligencia artificial, la evolución del retail media, los nuevos modelos de marketplace y, especialmente, la importancia del criterio profesional en un entorno en el que la tecnología permite ejecutar cada vez más rápido.
Desde su experiencia profesional y docente, Espinosa reflexiona sobre cómo deben evolucionar los profesionales del e-commerce y los marketplaces, qué papel debe jugar la formación y por qué el criterio, la curiosidad y la capacidad de tomar decisiones seguirán siendo fundamentales.
Puedes conocer más sobre su trabajo en soymarketingultra.com y consultar el programa del Máster en E-commerce, Ventas Digitales y Marketplaces de IEM Business School.
PREGUNTA: Con la IA automatizando cada vez más tareas de marketing, e-commerce y marketplaces, ¿qué decisiones siguen necesitando criterio humano y cuáles estamos delegando demasiado pronto en los algoritmos?
DANIEL ESPINOSA: Sinceramente, creo que la inmensa mayoría de las decisiones siguen siendo humanas. La inteligencia artificial todavía no está preparada para decidir por nosotros, ni siquiera cuando hablamos de acciones que aparentemente tienen poco impacto.
Y lo dice alguien que utiliza la IA todos los días para acelerar decisiones. Me permite analizar más información, detectar patrones, plantear escenarios y llegar antes a una conclusión. Pero acelerar una decisión no es lo mismo que delegarla.
Por ejemplo, no puedes dejar que una IA toque el CMS de tu negocio sin supervisión. Puede introducir un bug que se cargue una parte importante del funnel y descubrirlo en pleno Black Friday, cuando cada minuto tiene un coste real.
Tampoco deberíamos delegarle por completo decisiones sobre la importancia de nuestros productos. La IA puede eliminar o relegar un artículo porque le parece poco rentable o poco atractivo de forma aislada. Sin embargo, ese producto quizá aumenta el carrito medio, facilita la venta de otros artículos, atrae a un tipo de cliente estratégico o tiene una función dentro del catálogo que los datos no muestran a primera vista.
Cuando el criterio humano desaparece del proceso, la IA tarde o temprano comete errores garrafales. Y muchas veces no ocurren porque la tecnología haya fallado, sino porque nuestra pasividad le ha permitido actuar sin contexto, sin límites y sin nadie que cuestione sus conclusiones.
La intuición humana aporta ese plus. Nos permite entender relaciones que todavía no aparecen en los datos, detectar que algo no encaja y valorar consecuencias que la IA no ha sido capaz de anticipar. No creo que vaya a sustituir esa capacidad en los próximos años.
Por eso, para mí, está ocurriendo justo lo contrario de lo que se suele plantear: el criterio humano vale más que nunca. Cuanto mejor sea nuestro criterio, mejores serán las preguntas, los límites y el contexto que proporcionemos a la inteligencia artificial.
PREGUNTA: Hablarás en el evento de que el criterio profesional «caduca». Con la irrupción del retail media, la IA y los nuevos modelos de marketplace, ¿qué conocimientos o formas de trabajar que funcionaban hace apenas unos años pueden estar haciendo perder dinero hoy a una empresa?
DANIEL ESPINOSA: El criterio profesional siempre ha caducado. Esto no lo ha inventado la inteligencia artificial.
La idea de “estudié un MBA hace treinta años, aprendí todo lo necesario sobre la empresa y desde entonces mi criterio es incuestionable” siempre ha sido una falacia.
Los profesionales que no se actualizan se quedan obsoletos. La diferencia es que ahora sucede muchísimo más rápido.
En e-commerce tenemos ejemplos muy claros. Durante años hemos utilizado el ROAS como si fuera sinónimo de rentabilidad, hemos analizado cada canal de forma aislada o hemos entendido los marketplaces como simples escaparates en los que colocar productos. Hoy el retail media, la inteligencia artificial y los nuevos modelos de marketplace han mezclado publicidad, pricing, distribución, datos, logística y relación con el cliente. Aplicar las recetas de hace cinco años sin cuestionarlas puede hacer perder mucho dinero.
Pero el mayor peligro no es conservar un conocimiento antiguo. Es conservar una forma antigua de relacionarnos con el conocimiento. El profesional que cree que ya ha aprendido todo lo importante deja de hacer preguntas. Repite lo que funcionó, confunde experiencia con autoridad permanente y termina tomando decisiones para un mercado que ya no existe. Ese punto de vista viejuno hace perder dinero a las empresas, pero también hace que las personas desperdicien su talento.
Hoy, quien no esté continuamente aprendiendo puede quedarse fuera muy rápido. A algunas personas esto les resulta duro, agobiante o incluso triste. Para otras es gasolina. La certeza de que mañana habrá algo nuevo que entender, un problema diferente que resolver o una idea que pondrá en duda lo que sabían ayer es precisamente lo que las mantiene avanzando.
Y aquí es donde creo que tenemos mucho que aprender de la neurodivergencia. Muchas personas neurodivergentes han vivido siempre buscando estímulos, conexiones, aprendizaje y retos capaces de mantener activo su cerebro. La curiosidad, el hiperfoco y la necesidad de enfrentarse a problemas nuevos, bien entendidos y bien gestionados, pueden convertirse en una ventaja profesional enorme
No se trata de idealizar la neurodivergencia. Se trata de estudiar qué podemos aprender de esa manera de mirar el mundo: cuestionar lo establecido, conectar elementos que parecían separados y necesitar comprender de verdad antes de limitarse a repetir un proceso.
Profundizar en cómo piensan, aprenden y se motivan estas personas puede ayudarnos a encontrar una de las claves para desarrollar el talento que necesitamos ahora. Porque el profesional más valioso ya no será quien acumule más respuestas, sino quien conserve la curiosidad y la capacidad de formular preguntas nuevas.
PREGUNTA: En e-commerce se habla mucho de incorporar talento junior, pero tú defiendes que el criterio no se encuentra, sino que se entrena. ¿Cómo puede una empresa saber si está formando profesionales capaces de pensar o simplemente buenos ejecutores de procesos, dashboards y herramientas?
DANIEL ESPINOSA: Aquí hay que separar dos cosas: la responsabilidad de la empresa y la voluntad de la persona. El criterio no se enseña. Se fomenta.
El papel de la empresa consiste en seleccionar personas con curiosidad, darles herramientas y crear un espacio en el que preguntar, discrepar y proponer alternativas sea bien recibido. Y también premiado.
Porque existe una contradicción bastante habitual. Muchas empresas dicen que quieren profesionales con criterio, pero cuando alguien cuestiona un proceso, señala una incoherencia o propone hacer las cosas de otra manera, empieza a ser visto como una dificultad. Quieren pensamiento crítico siempre que llegue a la misma conclusión que la dirección. Eso no es pensamiento crítico.
Una empresa puede saber si está formando profesionales capaces de pensar observando qué sucede cuando reciben una tarea. Un buen ejecutor pregunta qué tiene que hacer y aprende rápidamente a manejar la herramienta. Una persona con criterio también pregunta por qué lo hacemos, qué queremos conseguir, qué consecuencias puede tener y si existe una alternativa mejor.
No significa discutirlo todo ni convertir cada decisión en una asamblea. Significa comprender antes de ejecutar.
La empresa debe actuar como facilitadora. Tiene que definir la curiosidad, la autonomía y el pensamiento crítico como valores reales, incorporarlos a la búsqueda de talento y mantenerlos cuando esa persona entra en la organización. No basta con escribirlos en una oferta de empleo.
Después tiene que exponer a esos profesionales a decisiones, permitirles formular hipótesis, pedirles que expliquen su razonamiento y darles margen para equivocarse sin que cada error se convierta en un castigo.
PREGUNTA: Pricing, inversión publicitaria, rentabilidad por canal, marketplaces…son ámbitos en los que una mala decisión puede tener una consecuencia inmediata. ¿Se puede enseñar a tomar mejores decisiones digitales sin que el aprendizaje pase necesariamente por equivocarse con dinero real?
DANIEL ESPINOSA: No del todo. Podemos reducir el coste del aprendizaje, pero no eliminar la experiencia y pretender que la formación la sustituya.
Creo que uno de los errores de la generación anterior ha sido intentar proteger a la siguiente del dolor de caerse. En e-commerce esto tiene una dificultad evidente: una caída puede significar dinero real. Formar a alguien en paid media implica permitirle tomar decisiones sobre una inversión. Si se equivoca, la empresa puede perder dinero.
Por eso la solución no consiste en evitar que el junior se equivoque, sino en diseñar un entorno en el que pueda equivocarse sin provocar un desastre.
Primero podemos trabajar con simuladores, casos reales, datos históricos y escenarios controlados. Ahí el profesional formula una hipótesis, toma una decisión y comprueba sus consecuencias sin poner en riesgo el negocio. Pero llega un momento en el que necesita enfrentarse a campañas, presupuestos y decisiones reales. La formación no sustituye a la experiencia. Tiene que ir de su mano.
Y aquí aparece una figura que muchas empresas han olvidado: el mentor.
Supervisar no es lo mismo que mentorizar. A menudo ponemos a un junior junto a una persona cuya única función es vigilar que no cometa un error técnico. El mentor hace algo mucho más difícil. Sabe cuándo debe estar muy encima porque existe un riesgo serio y cuándo puede apartarse, dejar margen y permitir que esa persona se equivoque.
Tenemos que perder el miedo a que nuestros juniors metan la pata. Cuanto antes se enfrenten a errores controlados, antes aprenderán a tomar buenas decisiones. Nuestra responsabilidad consiste en limitar el coste del fallo, acompañar el razonamiento y comprobar que después del error existe aprendizaje.
Porque equivocarse no enseña automáticamente. Lo que enseña es analizar qué esperabas que ocurriera, entender por qué ocurrió algo diferente y utilizar ese conocimiento en la siguiente decisión.
Esto no es nuevo. Es la historia del desarrollo profesional. Lo que necesitamos recuperar es la capacidad de dejar caer a alguien sin permitir que se despeñe.
PREGUNTA: Estás llevando este enfoque tanto a ValencIA e-motion como al aula. ¿Qué debería cambiar en la forma de formar a los profesionales de e-commerce para prepararles para un entorno en el que ejecutar será cada vez más fácil, pero decidir bien será cada vez más valioso?
DANIEL ESPINOSA: Lo primero que quiero dejar claro es que ejecutar no va a ser más fácil. Va a ser más rápido.
Y no es lo mismo.
La velocidad también acelera las metidas de pata. Una decisión equivocada que antes tardaba semanas en extenderse por una organización ahora puede ejecutarse, automatizarse y escalarse en unas horas. Por eso el criterio también tiene que desarrollarse antes. Velocidad sin criterio es igual a catástrofe.
¿Cómo formamos entonces a profesionales capaces de trabajar en ese entorno? Dejándoles tocar.
Tienen que perder el miedo a las herramientas, probarlas y equivocarse con ellas. Hay que darles un CMS de e-commerce y permitirles que lo rompan. Y cuando digo romperlo no me refiero simplemente a investigarlo o a seguir un tutorial. Me refiero a montarlo, configurarlo mal, provocar errores y descubrir qué decisiones han hecho que deje de funcionar.
Obviamente, todo esto debe suceder en un entorno seguro. Pero necesitan romperlo para aprender dónde no deben tocar cuando estén trabajando sobre un negocio real, a gran velocidad y con dinero en juego. Con la inteligencia artificial ocurre exactamente lo mismo. Podemos darles unas directrices y unas medidas de seguridad, pero también libertad para experimentar. Que construyan, que se equivoquen, que fuercen la herramienta y que descubran por sí mismos qué resultados no deben aceptar y qué tareas no deberían delegarle en el futuro.
No podemos preparar a alguien para decidir bien enseñándole únicamente el camino correcto.
También tiene que conocer los caminos que conducen al desastre.
En definitiva, los formadores debemos ser, desde ahora, mucho más que transmisores de conocimientos. Tenemos que convertirnos en mentores. Nuestra función es crear entornos seguros, plantear problemas reales, dejar que el alumno tome decisiones y acompañarlo mientras convierte sus errores en criterio.
PREGUNTA: ¿Quiénes forman el claustro y qué aporta al alumno aprender directamente de profesionales que están trabajando en el sector?
DANIEL ESPINOSA: ¿Quiénes forman el claustro y qué aporta al alumno aprender directamente de profesionales que están trabajando en el sector?
La verdad es que estoy muy orgulloso del equipazo que hemos montado. En el claustro están algunos de los profesionales que más admiro del sector.
No voy a enumerar profesor por profesor porque no acabaríamos. Contamos con un catálogo de talento impresionante, con profesionales que están tomando decisiones reales en compañías como BigBuy, PUMA, Perfumerías Laguna o IVI RMA Global.
Pero sí quiero destacar a los coordinadores. En especial, a Carles Fos, uno de los mayores talentos en marketing y negocios que he conocido durante los últimos años.
Es una persona con una ambición sin límites y representa perfectamente la filosofía de la que estamos hablando: hacer sin esperar a que te den permiso, equivocarte, aprender y no tener miedo a enfrentarte a algo nuevo.
También destacaría a Nacho Cantos. Tiene un conocimiento técnico y muy profundo de los marketplaces, pero además posee una vocación enorme por la enseñanza. Y esto es igual de importante.
Ser un gran profesional no te convierte automáticamente en un buen profesor. Puedes saber muchísimo sobre una disciplina y no saber trasladar ese conocimiento, acompañar al alumno o detectar cuándo necesita que le expliques algo de otra manera.
Por eso, al elegir un máster de este tipo, yo buscaría dos condiciones. La primera es que quienes enseñan tengan experiencia real y actual en aquello que vas a aprender. La segunda es que tengan capacidad formativa, pasión por enseñar y voluntad de ir un paso más allá para ayudar al alumno.
En este claustro están las dos. Hay conocimiento técnico, experiencia directa en el mercado y ganas de compartirlo. Creo que los alumnos van a disfrutar muchísimo de esa combinación.
PREGUNTA: ¿Qué puede aportar el máster a una persona que ya trabaja en e-commerce, ventas digitales o marketplaces y quiere dar el siguiente paso profesional?
DANIEL ESPINOSA: El Máster en E-commerce, Ventas Digitales y Marketplaces es muy completo porque recorre el negocio desde la operativa diaria hasta niveles técnicos profundos en algunas de las disciplinas más importantes del e-commerce.
Por ejemplo, vamos a profundizar mucho en analítica de negocio. Conozco a personas con diez años de experiencia en negocios online que todavía tienen dificultades para analizar correctamente si un canal, una campaña o incluso el propio negocio es rentable. Tienen experiencia, conocen las herramientas y dominan la operativa, pero les falta una visión completa de los números.
También trabajaremos CRO. Porque podemos conocer perfectamente nuestro producto y nuestro mercado, pero no saber por qué las personas llegan a nuestra web y no compran. Entender el negocio no significa necesariamente saber optimizar su conversión.
Y, por supuesto, vamos a hablar mucho de inteligencia artificial. Pero de inteligencia artificial aplicada, no de una colección de herramientas o de ejemplos espectaculares que después no sirven para nada. Veremos casos
